公开选拔领导干部案例分析汇总（四）
网络 | 2017-03-21 15:09:52
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公开选拔领导干部案例分析汇总（四）
案例分析三十一
【材料】《三湘都市报》7月4日报道，鼠灾危害湘江的防洪堤，但当地有关部门因“目前没有防老鼠经费，尚需打报告等审批”，使问题议而不决，此事引起市民强烈反响。市民感叹，一些部门太官僚了;更有读者提出，鼠患当前，再拖不得了，大家是否考虑捐款以筹集灭鼠费用。目前正值汛期，抗洪已成为公众尤其是防洪一线民众最关心的问题，这时候，任何一丝懈怠都可能造成无法挽回的重大损失。而当鼠灾危害湘江防洪大堤时，有关部门却在防鼠经费这个问题上卡壳了，他们正在“研究”，正在“打报告”，一切都按照惯常的程序按部就班，而老百姓忧心忡忡，甚至提议自己筹款，筹集灭鼠资金应急。
【问题】根据行政效率的原理对“防鼠经费”与政府公共效率问题作出评论。
【参考答案】
(1)当地有关部门说“目前没有防老鼠经费，尚需打报告等审批”，这也许符合平时政府运作程序，但在鼠灾危害湘江防洪大堤的紧急情况下，如果仍然按照以往的程序，那就可能出现“经费拨下来了，大堤也垮了”的情况。
(2)政府需要建立各种各样的职能部门，一方面，分门别类地负责某个方面的具体事务，这符合专业分工提高行政效率的原理;但另一方面，政府的效率却因各部门相互之间职责不清或者职责分工过于分散而降低。因此，必须强调分工与合作有机统一，只有建立制度化的横向协调和纵向协调机制，才能进一步提高合作效率，才能保证资源的利用效率。
(3)在抗洪这个非常时刻，应当将资源分配到最需要的抗洪指挥部，这样才能达到资源分配效率的优化。从“没有防鼠经费”现象，可以看出政府公共效率尚有可改进之处。只有资源运用效率和资源分配效率双管齐下，才不会发生“老鼠面前政府无奈”的事情。
案例分析三十二
【材料】美国兰德公司被誉为世界智囊团的开创者，是美国规模最大的决策咨询研究机构之一。在研究前苏联公开发表的空间技术文献后，于1946年写报告给政府，预言前苏联将于1957年发射人造地球卫星，提出政府当年的战略措施应是加速研制人造卫星。但是，美国政府首脑对此不屑不顾。结果1957年10月4日前苏联人造卫星真的上天了，大出美国政府意外。查对五角大楼的档案，竟然早已被兰德公司所预见，并且前苏联人造卫星上天与兰德公司所推算的时间误差竟不超过一周。70年代中期，美国研制成功中子弹后很得意，兰德公司指出：他们早在1958年就打报告给国防部，提出应当立即搞中子弹，政府听不进去，以致延误了十年之久。美国政府一查果然如此。
【问题】试从行政决策咨询角度分析这一案例。
【参考答案】
(1)像兰德公司这样的决策咨询机构在现代政府决策中所起的作用越来越大。他们能从科学的、客观的角度，基于事实、数据和资料，作出比较准确的预测和判断。有时候决策建议不一定被政府采纳，但事实证明他们的预测是正确的。
(2)从美国政府多次忽视兰德公司的建议可以看出，政府决策中枢系统和信息系统方面存在一些问题。决策中枢系统往往就是几个领导人，他们的政治眼光、知识、经验、判断力，甚至当时的心理状态，都直接影响着对政府建议的采纳。因此，从观念上重视决策咨询系统的意见至关重要。否则，将会导致决策的失误。
案例分析三十三
【材料】在新一轮国企改革中，某市不少企业集团、政府部门认为走资本积累，凭借自己的技术、资金、管理优势向相关产品、相关产业发展的内部扩张道路太慢。有的领导甚至指出，照目前的发展速度，本市企业集团五年、十年乃至十几年都不大可能进入全国500强企业之列，只有把一些大企业纳入到集团化之中，才能很快进入国家级大企业行列，因而该市政府制定了政府推动型的资产重组、联合的企业集团化战略，并把它当成了一种政治任务、政绩目标。为数不少的兼并、重组行为的纽带不是市场而是市长。市政府甚至实行硬性“拉郎配”组建企业集团，或贪大图快“归大堆”、“凑大个”，把整个行业整个地变成一个大公司、大集团。过去是拼产值，现在是拼“500强”、“100强”，好像为官一任，不搞几个企业联合，不组建几个企业集团，就没有本事，没有政绩。
这样一来，确实在短期内，把企业的销售额、资产规模“做”大了，但组建企业集团不容易，实际运作起来更难。政府推动型的资产重组、联合的企业集团化战略带来的不良后果是：集团的整体优势无法充分发挥，“集而不团”，“大鱼”被拖瘦、拖垮，“小鱼”也处在“吃不饱、饿不坏”的尴尬境地，参与国际竞争的目标更不能实现。
【问题】分析该案例，指出某市政府在企业集团化过程中应如何运用行政方法来构建具有国际竞争力的企业。
【参考答案】
(1)常用的传统行政方法包括四种，即行政手段、法律手段、经济手段、思想教育手段。在市场经济体制不完善，政资、政企没有完全分开的情况下，作为社会经济管理者的政府，在企业集团化过程中采用某些行政手段是必要的。但企业集团化应以优势企业为主体，以资本为纽带，辅之以行政指导。
(2)政府在企业集团化过程中应从以行政手段为主转变到以经济手段、法律手段为主。政府只能在尊重市场经济规律的基础上，以适度竞争为目标，更多地依靠财税、金融、价格、产业政策导向等手段进行宏观调控，而不是盲目地搞行政干预，即不顾企业意志进行简单的行政捏合，搞“拉郎配”，甚至以流失国有资产为代价换取政绩。
(3)在企业集团化过程中，政府作为管理者与服务者，应切实转变政府职能，转变领导方式，保障企业集团化得以顺利进行。
(4)四种常用的传统行政方法，其作用各有利弊，各有特色。政府对企业集团化的扶持与推动需配合使用这四种方法，因时、因地制宜，目的是弥补市场机制的缺陷，更有效地配置资源。
案例分析三十四
【材料】
某局某科共有5名同志，1名科长、1名副科长和3名干部，该科因科长在国外考察学习，日常工作由副科长主持。某天上午8点钟，该科副科长一上班就遇到以下几件事：
(1)科里一名干部在上班途中被摩托车撞倒后昏迷，现正在医院抢救。
(2)办公桌上放着五份需要处理的公文，其中包括一份急件。
(3)局办公室通知：一是接到市政府信访办电话，有十几位下岗职工正在信访办上访。因涉及你科的业务，经请示局长同意，请你们马上派一名同志去协助处理;二是军分区政治部来邀请函，上午9时召开庆“八一”军政座谈会，分管副局长批示你科派一名同志参加。
(4)大学里最要好的同学发来传真，他乘坐的飞机即将于上午10时抵达。
(5)局机关党委通知，上午8时30分局党组中心组学习“七一”讲话，要求各科科长参加。
【问题】假如你是该科副科长，你将如何处理?请简要说明处理原则和方法。
【参考答案】
原则：
要按照先重后轻、先急后缓、先公后私的原则，合理安排人员，完成工作任务。
方法：
(1)向分管副局长汇报群众上访和下属被撞事件，请示处理意见，然后就中心组学习之事向局党组请假。
(2)马上召集科里的同志开会，通报情况并按照分管副局长的意见，安排工作任务：
①派一名干部立即去医院并通知家属，协助医院全力抢救。
②请另一名干部去参加军政座谈会，会后即去医院、交警部门协助警方调查处理事故。
③自己去接待群众上访，协助有关部门做好工作。
按照以上安排，会后立即行动。
(3)快速地浏览公文，迅速地处理急件，其余的待后处理。
(4)马上去信访办。条件许可的话，打电话给同学向他解释，请他先住下来。
案例分析三十五
【材料】38岁的姜某由原橡胶制品厂厂长提升为某市化工局副局长，分工负责干部、人事、安全、宣传、财务和办公室工作，成为该局有史以来最年轻的副局长。他深感领导的信任、组织的重托，几乎将整个身心都投入到工作中。
下面是他一天较有代表性的工作纪实：
7∶30到办公室批阅文件;8∶25到市政府大礼堂参加局先进工作者表彰大会;10∶00回办公室与干部处处长商量跃进化工厂厂长的人选问题;10∶50到光华化工厂检查安全生产;12∶00用午餐，与光华厂负责同志商谈人才培养问题;13∶10向宣传处负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作;14∶00听取保卫处长关于第三塑料制品厂溶剂仓库失火处理意见;15∶00去医院探望因病住院的橡胶制品厂副厂长;16∶00接待群众来访;17∶00审批工会活动计划;18∶00去和平宾馆参加化工局一家工厂与外商合资办企业的合同签字仪式，并参加晚宴;20∶30回家，起草第二天由他主持的局思想政治工作交流会的发言稿。
姜某的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作越积越多，怎么也干不完，为此，他感到很苦恼。
【问题】
(1)姜某陷入苦恼的原因是什么?
(2)请你帮助姜某找出解决问题的办法。
【参考答案】
(1)①领导体制方面的原因。领导体制科学化的一个基本要求就是合理划分职责权限。姜某提升为副局长后，所辖事务太多，超出了他本身的工作能力，因此，姜某的事情越积越多。
②合理安排工作顺序和时间方面的原因。领导者的活动最易受到干扰而陷入被动，但领导工作必须处于主动状态，才能收到应有的成效。因此，妥善安排工作顺序，合理支配工作时间，是非常重要的。由于姜某所辖事务过多，因此，他更应该合理安排工作顺序和时间。如果这一方面做不好，他必然会感觉到时间不够用，事情做不完。
③授权方面的原因。授权是指上级给予下属一定的权力和责任，使其在一定监督之下，处理问题有相当的自主权。授权是领导者的分身术，是用权的艺术。姜某既然事务繁忙，就应合理授权，让下级在能力范围内适当分担一些自己的工作。
(2)可见，要解决姜某的问题也要从三方面入手：
①上级要合理安排姜某的工作任务，不让其负担过重。
②姜某要合理安排工作顺序和时间。要尽可能排除琐碎事务，集中精力抓大事，并且一定要作好工作计划和区分好工作的轻重缓急。
③相宜授权，充分调动下级的工作积极性，为自己的工作分担压力。
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案例分析三十六
【材料】
某县农业局李局长是新提拔上任的局长，年轻，有干劲，事业心强，一心想把工作干好。上任后他发现单位的工作流程存在一些问题，征求了部分对原来领导有看法的同志的意见，出台了一份改革方案。有的人说，李局长肯干事，一定能改变现状，开创单位的美好未来;有的人说，李局长想法固然好，但这样做影响太大了，会遇到麻烦的。运行半年后，各方的意见都很大。李局长认为，副局长工作责任心不强，能力差，偷懒，还不如直接安排给科长。副局长认为，局长不信任，什么事情不通过他们就直接安排给科室负责人，正好不用管事。科长们认为，局长直接安排工作，副局长不理解，经常抱怨，不好处理关系。
【问题】
(1)请从领导科学的角度分析该局存在的问题。
(2)如果你是李局长，应该如何应对现在的局面?
【参考答案】
(1)答案一：①李局长和副局长互不信任;②领导班子不团结;③没有完善的民主集中制，李局长“大家长”式的管理;④作为副手单位出了问题应该主动承担，而非推三阻四;⑤李局长存在越级授权问题，没有跟主管副局长商量就安排工作;⑥副局长在中间没有协调好李局长和科室负责人的关系;⑦改革方案在执行前没有经过科学的调查研究、论证。
答案二：①缺乏民主作风，出台改革方案，在征求意见的时候，只征求部分对原来领导有看法同志的意见，应该广泛征求意见。②违反党的民主集中制原则，改革方案没有经过领导班子集体讨论决定。③领导班子及科室职责分工不清，局长、副局长、科长等职责不明确，导致单位工作混乱、效率低下。④领导班子不团结，正职和副职之间相互不信任，下属无所适从。⑤局长过分集权，家长作风严重，越过副职直接安排工作。⑥副局长思想不端，有偷懒思想，不主动和局长沟通。
(2)①对工作流程改进、没同副局长处理好关系等问题自我检讨;②召集所有副局长、相关科室负责人召开局内会议，讨论当前工作中的问题，总结教训，提出改进方案，并在部分科室实践运行，反馈实践结果后，改良，然后全局推广。③找有意见的副局长个别沟通，明确思想政治工作的重要性，领导班子要团结一致，共同克服改革创新中遇到的问题。
案例分析三十七
【材料】
某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出娄子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常以权乱指挥，他们的工作没法开展;有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权;有的人认为行政处官多兵少，没人正经干活。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作?
【问题】
李佳和王强失败的主要原因是什么?应如何改进?
【参考答案】
(1)①李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和耗损原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
②李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则;其二是管理幅度过宽，1∶13的幅度严重失衡。
③王强的问题是：第一，横向部门设置过多;第二，官多兵少，机构头重脚轻;第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性的发挥。
(2)正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度;第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提;第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。
案例分析三十八
【材料】某单位出台一项新的考核管理制度。该制度通过了单位领导的审批，也经过了专家研究，是切实可行的。但出台后，各业务处室长认为，这种政策不适合本单位，不可能在短期内执行。
【问题】你认为如何才能使该制度顺利实施?
【参考答案】
政策经过了领导的审批并通过了专家的验证是可行的，就说明此项政策合法、可行，具有推行的现实性，然而，执行政策遇到阻力是很正常的，因为：第一，政策执行环境复杂多变，考虑再全的政策也不可能适应于所有具体情形;第二，新政策的出台往往会触及一些部门或个人的利益，势必会引起利益冲突;第三，政策在群众中执行本身就有一个适应过程。
为了使该政策实施起来，应该着重做好以下几方面工作：第一，政策宣传，着重宣传此项政策的合法性、可行性、优越性，打消群众的顾虑，树立此项政策的公信度;第二，拟定执行计划，可按照实际情况，分部门分步骤实行，以点带面，以典型示范、层层推进的方式制定执行计划、尽可能将遇到的困难和挑战想得充分一些，将实行的措施想得周全一些;第三，组织落实，定人定责，分工合作，统筹兼顾每一项具体措施;第四，政策执行试点，可在执行环境相对较好的科室先行执行，积累宝贵的经验，及时做好不符合实际情况的政策调整工作;第五，政策试点成功后，要全力推行，可在把握政策精神实质的基础上，因地制宜，结合具体的执行环境，采取灵活策略，创造性地执行政策，但政策目标不允许“灵活”，防止政策走样变形。
案例分析三十九
【材料】某局机关办公室原有6名工作人员，包括正副主任A、B和4名普通工作人员，A统筹管理办公室，B和4名工作人员负责具体事务。后来调来C也做副主任，分工变成A统筹、B和C分别分管两块，遇重大事件需A、B、C三人商量决定。4名工作人员中，2人由B领导，2人由C领导。
一段时候后发现，4名工作人员反倒比以前更忙了，而且工作人员之间信息沟通没有以前畅通。另外，遇到急事需要A、B、C三人一起商量决定，容易耽误时间。
【问题】他们这样有什么问题存在，如何解决这些问题?
【参考答案】
问题出在实行了分离制的领导体制，分离制的优点在于：权力分散，容易防止专断与滥用权力，有利于发现和培养人才，另外即使上级领导机关不健全，不称职或决策失误，也不至于对全局发生重大影响，但缺点是易出现各自为政，权力冲突，工作重复，内耗严重，造成人力、物力、财力的浪费。
解决这些问题，可采取以下措施：第一，对全局工作有一个整体规划，明确具体工作的性质，因事设职，因职用人，人尽其才，物尽其用;第二，权责明确，加强每个人的责任心和执行力，防止人浮于事，忙于领会各领导意图及协调关系;第三，努力提高工作人员工作能力，不拖沓、不应付、不走过场。
案例分析四十
【材料】
在实际工作中，领导者常常处于各种矛盾的“夹缝”之中。他们需要处理好与本单位上级领导、同事，外单位上级领导、同事，下级领导与群众以及各方面的关系。“关系”越多，越容易产生各种各样的问题和矛盾。
【问题】
面对这些矛盾和问题，你将如何解决?
【参考答案】
(1)面对“夹缝”，要有良好的心理状态。要心胸开阔，豁然大度，以增进共识为目的。
(2)处于“夹缝”中，所遇到的矛盾和问题都比较棘手，因此不要轻易地表态。否则，有时往往不利于双方和解，而且可能引发更大的争执和矛盾。应注意调查研究，分析矛盾产生的根源及焦点。
(3)跳出“夹缝”，摆脱两难境地。处理关系，必须掌握公平合理的原则。处于“夹缝”之中，要沉着冷静，针对“夹缝”的成因，以灵活多变的方法来达到协调的目的。
(4)寻求正确的解决方法。主动沟通，协调矛盾，冷静处理，居中有度。
【材料】《三湘都市报》7月4日报道，鼠灾危害湘江的防洪堤，但当地有关部门因“目前没有防老鼠经费，尚需打报告等审批”，使问题议而不决，此事引起市民强烈反响。市民感叹，一些部门太官僚了;更有读者提出，鼠患当前，再拖不得了，大家是否考虑捐款以筹集灭鼠费用。目前正值汛期，抗洪已成为公众尤其是防洪一线民众最关心的问题，这时候，任何一丝懈怠都可能造成无法挽回的重大损失。而当鼠灾危害湘江防洪大堤时，有关部门却在防鼠经费这个问题上卡壳了，他们正在“研究”，正在“打报告”，一切都按照惯常的程序按部就班，而老百姓忧心忡忡，甚至提议自己筹款，筹集灭鼠资金应急。
【问题】根据行政效率的原理对“防鼠经费”与政府公共效率问题作出评论。
【参考答案】
(1)当地有关部门说“目前没有防老鼠经费，尚需打报告等审批”，这也许符合平时政府运作程序，但在鼠灾危害湘江防洪大堤的紧急情况下，如果仍然按照以往的程序，那就可能出现“经费拨下来了，大堤也垮了”的情况。
(2)政府需要建立各种各样的职能部门，一方面，分门别类地负责某个方面的具体事务，这符合专业分工提高行政效率的原理;但另一方面，政府的效率却因各部门相互之间职责不清或者职责分工过于分散而降低。因此，必须强调分工与合作有机统一，只有建立制度化的横向协调和纵向协调机制，才能进一步提高合作效率，才能保证资源的利用效率。
(3)在抗洪这个非常时刻，应当将资源分配到最需要的抗洪指挥部，这样才能达到资源分配效率的优化。从“没有防鼠经费”现象，可以看出政府公共效率尚有可改进之处。只有资源运用效率和资源分配效率双管齐下，才不会发生“老鼠面前政府无奈”的事情。
案例分析三十二
【材料】美国兰德公司被誉为世界智囊团的开创者，是美国规模最大的决策咨询研究机构之一。在研究前苏联公开发表的空间技术文献后，于1946年写报告给政府，预言前苏联将于1957年发射人造地球卫星，提出政府当年的战略措施应是加速研制人造卫星。但是，美国政府首脑对此不屑不顾。结果1957年10月4日前苏联人造卫星真的上天了，大出美国政府意外。查对五角大楼的档案，竟然早已被兰德公司所预见，并且前苏联人造卫星上天与兰德公司所推算的时间误差竟不超过一周。70年代中期，美国研制成功中子弹后很得意，兰德公司指出：他们早在1958年就打报告给国防部，提出应当立即搞中子弹，政府听不进去，以致延误了十年之久。美国政府一查果然如此。
【问题】试从行政决策咨询角度分析这一案例。
【参考答案】
(1)像兰德公司这样的决策咨询机构在现代政府决策中所起的作用越来越大。他们能从科学的、客观的角度，基于事实、数据和资料，作出比较准确的预测和判断。有时候决策建议不一定被政府采纳，但事实证明他们的预测是正确的。
(2)从美国政府多次忽视兰德公司的建议可以看出，政府决策中枢系统和信息系统方面存在一些问题。决策中枢系统往往就是几个领导人，他们的政治眼光、知识、经验、判断力，甚至当时的心理状态，都直接影响着对政府建议的采纳。因此，从观念上重视决策咨询系统的意见至关重要。否则，将会导致决策的失误。
案例分析三十三
【材料】在新一轮国企改革中，某市不少企业集团、政府部门认为走资本积累，凭借自己的技术、资金、管理优势向相关产品、相关产业发展的内部扩张道路太慢。有的领导甚至指出，照目前的发展速度，本市企业集团五年、十年乃至十几年都不大可能进入全国500强企业之列，只有把一些大企业纳入到集团化之中，才能很快进入国家级大企业行列，因而该市政府制定了政府推动型的资产重组、联合的企业集团化战略，并把它当成了一种政治任务、政绩目标。为数不少的兼并、重组行为的纽带不是市场而是市长。市政府甚至实行硬性“拉郎配”组建企业集团，或贪大图快“归大堆”、“凑大个”，把整个行业整个地变成一个大公司、大集团。过去是拼产值，现在是拼“500强”、“100强”，好像为官一任，不搞几个企业联合，不组建几个企业集团，就没有本事，没有政绩。
这样一来，确实在短期内，把企业的销售额、资产规模“做”大了，但组建企业集团不容易，实际运作起来更难。政府推动型的资产重组、联合的企业集团化战略带来的不良后果是：集团的整体优势无法充分发挥，“集而不团”，“大鱼”被拖瘦、拖垮，“小鱼”也处在“吃不饱、饿不坏”的尴尬境地，参与国际竞争的目标更不能实现。
【问题】分析该案例，指出某市政府在企业集团化过程中应如何运用行政方法来构建具有国际竞争力的企业。
【参考答案】
(1)常用的传统行政方法包括四种，即行政手段、法律手段、经济手段、思想教育手段。在市场经济体制不完善，政资、政企没有完全分开的情况下，作为社会经济管理者的政府，在企业集团化过程中采用某些行政手段是必要的。但企业集团化应以优势企业为主体，以资本为纽带，辅之以行政指导。
(2)政府在企业集团化过程中应从以行政手段为主转变到以经济手段、法律手段为主。政府只能在尊重市场经济规律的基础上，以适度竞争为目标，更多地依靠财税、金融、价格、产业政策导向等手段进行宏观调控，而不是盲目地搞行政干预，即不顾企业意志进行简单的行政捏合，搞“拉郎配”，甚至以流失国有资产为代价换取政绩。
(3)在企业集团化过程中，政府作为管理者与服务者，应切实转变政府职能，转变领导方式，保障企业集团化得以顺利进行。
(4)四种常用的传统行政方法，其作用各有利弊，各有特色。政府对企业集团化的扶持与推动需配合使用这四种方法，因时、因地制宜，目的是弥补市场机制的缺陷，更有效地配置资源。
案例分析三十四
【材料】
某局某科共有5名同志，1名科长、1名副科长和3名干部，该科因科长在国外考察学习，日常工作由副科长主持。某天上午8点钟，该科副科长一上班就遇到以下几件事：
(1)科里一名干部在上班途中被摩托车撞倒后昏迷，现正在医院抢救。
(2)办公桌上放着五份需要处理的公文，其中包括一份急件。
(3)局办公室通知：一是接到市政府信访办电话，有十几位下岗职工正在信访办上访。因涉及你科的业务，经请示局长同意，请你们马上派一名同志去协助处理;二是军分区政治部来邀请函，上午9时召开庆“八一”军政座谈会，分管副局长批示你科派一名同志参加。
(4)大学里最要好的同学发来传真，他乘坐的飞机即将于上午10时抵达。
(5)局机关党委通知，上午8时30分局党组中心组学习“七一”讲话，要求各科科长参加。
【问题】假如你是该科副科长，你将如何处理?请简要说明处理原则和方法。
【参考答案】
原则：
要按照先重后轻、先急后缓、先公后私的原则，合理安排人员，完成工作任务。
方法：
(1)向分管副局长汇报群众上访和下属被撞事件，请示处理意见，然后就中心组学习之事向局党组请假。
(2)马上召集科里的同志开会，通报情况并按照分管副局长的意见，安排工作任务：
①派一名干部立即去医院并通知家属，协助医院全力抢救。
②请另一名干部去参加军政座谈会，会后即去医院、交警部门协助警方调查处理事故。
③自己去接待群众上访，协助有关部门做好工作。
按照以上安排，会后立即行动。
(3)快速地浏览公文，迅速地处理急件，其余的待后处理。
(4)马上去信访办。条件许可的话，打电话给同学向他解释，请他先住下来。
案例分析三十五
【材料】38岁的姜某由原橡胶制品厂厂长提升为某市化工局副局长，分工负责干部、人事、安全、宣传、财务和办公室工作，成为该局有史以来最年轻的副局长。他深感领导的信任、组织的重托，几乎将整个身心都投入到工作中。
下面是他一天较有代表性的工作纪实：
7∶30到办公室批阅文件;8∶25到市政府大礼堂参加局先进工作者表彰大会;10∶00回办公室与干部处处长商量跃进化工厂厂长的人选问题;10∶50到光华化工厂检查安全生产;12∶00用午餐，与光华厂负责同志商谈人才培养问题;13∶10向宣传处负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作;14∶00听取保卫处长关于第三塑料制品厂溶剂仓库失火处理意见;15∶00去医院探望因病住院的橡胶制品厂副厂长;16∶00接待群众来访;17∶00审批工会活动计划;18∶00去和平宾馆参加化工局一家工厂与外商合资办企业的合同签字仪式，并参加晚宴;20∶30回家，起草第二天由他主持的局思想政治工作交流会的发言稿。
姜某的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作越积越多，怎么也干不完，为此，他感到很苦恼。
【问题】
(1)姜某陷入苦恼的原因是什么?
(2)请你帮助姜某找出解决问题的办法。
【参考答案】
(1)①领导体制方面的原因。领导体制科学化的一个基本要求就是合理划分职责权限。姜某提升为副局长后，所辖事务太多，超出了他本身的工作能力，因此，姜某的事情越积越多。
②合理安排工作顺序和时间方面的原因。领导者的活动最易受到干扰而陷入被动，但领导工作必须处于主动状态，才能收到应有的成效。因此，妥善安排工作顺序，合理支配工作时间，是非常重要的。由于姜某所辖事务过多，因此，他更应该合理安排工作顺序和时间。如果这一方面做不好，他必然会感觉到时间不够用，事情做不完。
③授权方面的原因。授权是指上级给予下属一定的权力和责任，使其在一定监督之下，处理问题有相当的自主权。授权是领导者的分身术，是用权的艺术。姜某既然事务繁忙，就应合理授权，让下级在能力范围内适当分担一些自己的工作。
(2)可见，要解决姜某的问题也要从三方面入手：
①上级要合理安排姜某的工作任务，不让其负担过重。
②姜某要合理安排工作顺序和时间。要尽可能排除琐碎事务，集中精力抓大事，并且一定要作好工作计划和区分好工作的轻重缓急。
③相宜授权，充分调动下级的工作积极性，为自己的工作分担压力。
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案例分析三十六
【材料】
某县农业局李局长是新提拔上任的局长，年轻，有干劲，事业心强，一心想把工作干好。上任后他发现单位的工作流程存在一些问题，征求了部分对原来领导有看法的同志的意见，出台了一份改革方案。有的人说，李局长肯干事，一定能改变现状，开创单位的美好未来;有的人说，李局长想法固然好，但这样做影响太大了，会遇到麻烦的。运行半年后，各方的意见都很大。李局长认为，副局长工作责任心不强，能力差，偷懒，还不如直接安排给科长。副局长认为，局长不信任，什么事情不通过他们就直接安排给科室负责人，正好不用管事。科长们认为，局长直接安排工作，副局长不理解，经常抱怨，不好处理关系。
【问题】
(1)请从领导科学的角度分析该局存在的问题。
(2)如果你是李局长，应该如何应对现在的局面?
【参考答案】
(1)答案一：①李局长和副局长互不信任;②领导班子不团结;③没有完善的民主集中制，李局长“大家长”式的管理;④作为副手单位出了问题应该主动承担，而非推三阻四;⑤李局长存在越级授权问题，没有跟主管副局长商量就安排工作;⑥副局长在中间没有协调好李局长和科室负责人的关系;⑦改革方案在执行前没有经过科学的调查研究、论证。
答案二：①缺乏民主作风，出台改革方案，在征求意见的时候，只征求部分对原来领导有看法同志的意见，应该广泛征求意见。②违反党的民主集中制原则，改革方案没有经过领导班子集体讨论决定。③领导班子及科室职责分工不清，局长、副局长、科长等职责不明确，导致单位工作混乱、效率低下。④领导班子不团结，正职和副职之间相互不信任，下属无所适从。⑤局长过分集权，家长作风严重，越过副职直接安排工作。⑥副局长思想不端，有偷懒思想，不主动和局长沟通。
(2)①对工作流程改进、没同副局长处理好关系等问题自我检讨;②召集所有副局长、相关科室负责人召开局内会议，讨论当前工作中的问题，总结教训，提出改进方案，并在部分科室实践运行，反馈实践结果后，改良，然后全局推广。③找有意见的副局长个别沟通，明确思想政治工作的重要性，领导班子要团结一致，共同克服改革创新中遇到的问题。
案例分析三十七
【材料】
某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出娄子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常以权乱指挥，他们的工作没法开展;有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权;有的人认为行政处官多兵少，没人正经干活。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作?
【问题】
李佳和王强失败的主要原因是什么?应如何改进?
【参考答案】
(1)①李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和耗损原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
②李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则;其二是管理幅度过宽，1∶13的幅度严重失衡。
③王强的问题是：第一，横向部门设置过多;第二，官多兵少，机构头重脚轻;第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性的发挥。
(2)正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度;第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提;第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。
案例分析三十八
【材料】某单位出台一项新的考核管理制度。该制度通过了单位领导的审批，也经过了专家研究，是切实可行的。但出台后，各业务处室长认为，这种政策不适合本单位，不可能在短期内执行。
【问题】你认为如何才能使该制度顺利实施?
【参考答案】
政策经过了领导的审批并通过了专家的验证是可行的，就说明此项政策合法、可行，具有推行的现实性，然而，执行政策遇到阻力是很正常的，因为：第一，政策执行环境复杂多变，考虑再全的政策也不可能适应于所有具体情形;第二，新政策的出台往往会触及一些部门或个人的利益，势必会引起利益冲突;第三，政策在群众中执行本身就有一个适应过程。
为了使该政策实施起来，应该着重做好以下几方面工作：第一，政策宣传，着重宣传此项政策的合法性、可行性、优越性，打消群众的顾虑，树立此项政策的公信度;第二，拟定执行计划，可按照实际情况，分部门分步骤实行，以点带面，以典型示范、层层推进的方式制定执行计划、尽可能将遇到的困难和挑战想得充分一些，将实行的措施想得周全一些;第三，组织落实，定人定责，分工合作，统筹兼顾每一项具体措施;第四，政策执行试点，可在执行环境相对较好的科室先行执行，积累宝贵的经验，及时做好不符合实际情况的政策调整工作;第五，政策试点成功后，要全力推行，可在把握政策精神实质的基础上，因地制宜，结合具体的执行环境，采取灵活策略，创造性地执行政策，但政策目标不允许“灵活”，防止政策走样变形。
案例分析三十九
【材料】某局机关办公室原有6名工作人员，包括正副主任A、B和4名普通工作人员，A统筹管理办公室，B和4名工作人员负责具体事务。后来调来C也做副主任，分工变成A统筹、B和C分别分管两块，遇重大事件需A、B、C三人商量决定。4名工作人员中，2人由B领导，2人由C领导。
一段时候后发现，4名工作人员反倒比以前更忙了，而且工作人员之间信息沟通没有以前畅通。另外，遇到急事需要A、B、C三人一起商量决定，容易耽误时间。
【问题】他们这样有什么问题存在，如何解决这些问题?
【参考答案】
问题出在实行了分离制的领导体制，分离制的优点在于：权力分散，容易防止专断与滥用权力，有利于发现和培养人才，另外即使上级领导机关不健全，不称职或决策失误，也不至于对全局发生重大影响，但缺点是易出现各自为政，权力冲突，工作重复，内耗严重，造成人力、物力、财力的浪费。
解决这些问题，可采取以下措施：第一，对全局工作有一个整体规划，明确具体工作的性质，因事设职，因职用人，人尽其才，物尽其用;第二，权责明确，加强每个人的责任心和执行力，防止人浮于事，忙于领会各领导意图及协调关系;第三，努力提高工作人员工作能力，不拖沓、不应付、不走过场。
案例分析四十
【材料】
在实际工作中，领导者常常处于各种矛盾的“夹缝”之中。他们需要处理好与本单位上级领导、同事，外单位上级领导、同事，下级领导与群众以及各方面的关系。“关系”越多，越容易产生各种各样的问题和矛盾。
【问题】
面对这些矛盾和问题，你将如何解决?
【参考答案】
(1)面对“夹缝”，要有良好的心理状态。要心胸开阔，豁然大度，以增进共识为目的。
(2)处于“夹缝”中，所遇到的矛盾和问题都比较棘手，因此不要轻易地表态。否则，有时往往不利于双方和解，而且可能引发更大的争执和矛盾。应注意调查研究，分析矛盾产生的根源及焦点。
(3)跳出“夹缝”，摆脱两难境地。处理关系，必须掌握公平合理的原则。处于“夹缝”之中，要沉着冷静，针对“夹缝”的成因，以灵活多变的方法来达到协调的目的。
(4)寻求正确的解决方法。主动沟通，协调矛盾，冷静处理，居中有度。
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